绩效和薪酬如何挂钩比较合适？

一、绩效和薪酬如何挂钩比较合适？

绩效，顾名思义是因为业绩效率产生的结果。因此，绩效的直接表现是与薪酬相关联。如果不表现在薪酬上，则绩效就失去了最直接的意义。

绩效的高低，也就是工作结果的好坏，与企业的经营密切相关，绩效的好坏与直接与企业相关的利润水平紧密相连。

二、怎样将薪酬与绩效挂钩？

如果挂钩，自然能在结果上起到很好的激励，但是挂钩的方式不恰当油会适得其反。怎么挂呢？那些岗位该挂呢？传统方式，年薪制，中高层绩效与奖金挂钩，能有效的把业绩和目标结果联系在一起，减少偏差，大额的年度奖金是很有效的激励手段。企业中实施绩效考核，考核结果的表现形式可以分为分数模式和等级模式两类，分数模式就是最终形成一个得分，通常为百分制，当然也有5分制、千分制、400分制等多种。等级模式的考核结果是将被考评人分布到多个等级，各等级之间呈现正态分布的状态，等级的表现形式可以是A、B、C、D、E，也可以是超标、达标、不达标等。但不论是以分数还是等级为结果，最终都需要应用在薪酬的发放上。

绩效考核结果在薪酬上的应用，是可以区分为两个维度的，一个是直接应用，一个是间接应用。

一、直接应用

1、 将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资，其中绩效工资根据绩效考核结果发放

2、将薪酬结构设定为工资+奖金，其中奖金根据绩效考核结果设定为不同档级

3、 根据绩效考核结果核发年终奖，具体操作方式根据年终奖的计提方式不同而有所区别：

（1）年终奖为固定额度：如年终奖为1个月工资

在分数模式下，兑现的方式可以是线性对应方式：

年终奖=月工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分

（2）

年终奖按照公司效益计提总额后在全体员工中分配：如根据当年利润2000万的2%计提年终奖总额为40万

分数模式下，可以按照个人工资及考核结果在工资总额中的占比确定个人年终奖：

个人年终奖=40万×个人工资×考核得分/标准分/Σ（个人工资×考核得分/标准分）

等级模式下，可以按照岗位等级及考核结果确定个人年终奖分配系数

如某人岗位等级为3级，考核结果为C级，分配系数则为1.8

个人年终奖=40万×1.8/所有人系数和

二、间接应用

绩效考核结果也可以间接应用于薪酬，具体应用方式有：

1、 将绩效考核结果作为年底评优的依据之一

很多公司每到年底的时候都会开展各种的评优，因是一年一度，且是全公司都参与，自然被员工视为年度大事而倍加重视，如果评优的标准和依据过于主观的话，自然是很难服众的。而将绩效考核结果作为其中的一个参评要素或门槛条件，是能够被大多数人认可的，因为绩效考核结果是日常工作表现的直接呈现，多以量化指标为主，是相对客观的。如绩效考核分数低于90分或B级以下，不具备参评优秀员工的资格。

2、 绩效考核结果作为下一年度薪酬晋升的依据之一

企业如何客观、公正的调薪，一直都是HR难解的课题之一。将绩效考核结果作为调薪的依据，道理与评优类似。

当然在间接应用中，不论是年底评优还是薪酬晋升，合易咨询都不建议单纯以绩效考核结果作为依据，而是诸多依据之一，毕竟绩效考核只是对员工业绩的一种体现，而非对员工职业素养、综合能力、发展潜力的全面体现。

三、绩效考核要与员工的工资薪酬挂钩么？

1、要考核肯定既要有月度考核，又要有年度考核

2、等级优可以按绩效工资100%发放，良80%，中60%，差没有绩效工资。

3、绩效工资如果公司经济条件允许，建议拿出工资的20%作为绩效工资。这20%属于增量考核，就是不管绩效怎么样，本身的工资2200是保底的，如果绩效考核达标，可以额外拿到绩效工资。这个能激励员工积极性。

如果经济条件不允许，可以从工资总额中分出20%，这叫存量考核。但如果是存量考核，绩效工资就不能像前面一样。比如，2200的工资，20%作为绩效工资，也就是440元。这个就要根据不同部门的性质，分别制订一个考核标准。大致的方向是：把所有考核转换为考核系数，考核系数应在0-2.0之间（如超额完成多少，可以发1.2倍绩效工资），最后根据考核结果乘以绩效工资基数作为绩效工资发放依据。如考核结果为1.3倍，就发放440*1.3+（2200-440）

4、年度绩效工资一般就以双倍工资为基数发放。

四、国企绩效和薪酬的区别？

在国企，工资有基本工资和绩效组成，绩效分为月度绩效，季度绩效，年度绩效。不同的绩效按照时间节点考核计发。而薪酬指的是每个员工每个月应发的工资，根据每个人的工龄，司龄，学历，职称，职务等条件核定测算出来的月度应发合计。

五、招聘和绩效薪酬的差别？

绩效与薪酬的区别为：前者是员工个人或群体，在一定时间内做出的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，可以据此评估员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等。

而后者则是员工因其所提供的劳务而获得的包括工资福利等包括物质与精神层面的各种形式的酬劳。

在一些薪酬体系中，绩效会与薪酬联系起来，通过考核个人或群体的业绩，来调节最终的薪酬，二者有十分密切的联系。

六、责任和绩效如何挂钩？

责任和绩效挂钩:部门绩效与个人绩效直接挂钩：这是一种比较通用的挂钩方式，适用于计时员工或绩效工资所占比例较少，为强化绩效考核对个人薪酬激励或惩罚的力度，对部门经理的绩效管理水平要求较高。

部门绩效与个人绩效间接挂钩：这种挂钩模式使部门绩效和个人绩效得到了较好的结合，又体现了正态分布的思想，对公司、对员工都相对较公平。

部门绩效与个人绩效不挂钩：适用于仅对个人绩效结果负责，工作任务独立性强的职位，如生产操作工人及以个人技能专长工作内容的人员，其个人考核指标完全可以量化。

七、华为如果绩效不和薪酬挂钩，我们还会在意吗？

我觉得我们会去在意这个东西，因为我们努力的工作除了想好好的提升自己的能力之外，就是希望自己的努力能够有回报，毕竟在大城市里面工作本来就很累，要是薪资还不对等的话，那么生活是会变得很艰难的。

薪酬问题历来是企业和员工之间的矛盾点，因为它会牵扯到个人的工资、奖金、福利等各方面的收入水平。对于企业来说，薪酬问题处理得好，会激发员工的斗志；但是处理得不好，很可能会引发员工不满，伤了员工的“心”。任何一家企业都希望可以建立好的薪酬体系，改善企业现状，从而达到激励员工和实现企业目标的双赢目的，但现实中往往很难成功。难以成功的原因一方面是企业薪酬体系的建立，并没有依据公司的中长期目标进行；另一方面则是没有一个有效的激励体系，激发员工的积极性。例如，通常情况下，我们的薪酬都是跟绩效联系在一起的，正常情况下每个人的薪酬水平都会根据绩效的表现发生相应的变化，以此激励员工更好地工作，拿到更高的报酬。这就是一种激励。但假设有一天，薪酬不与绩效挂钩了，员工就不会在意工作“做多做少”，再好的薪酬体系也不会激发员工的积极性。所以，不与激励相结合的薪酬体系，并不能解决企业薪酬存在的根本问题，更不用说很多小企业原本就混乱的薪酬管理。因此，最好的解决办法就是建立真正有效的薪酬制度，设计匹配的中长期员工激励体系，保证企业的有效运行。

八、薪酬体系如何和业绩挂钩？

一、概述 　　在激烈的市场竞争中，企业为获得忠诚的外部客户，必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系，将员工视为组织的内部客户，用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是，内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式，自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理，一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬，起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。 　　绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。 　　企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定，在此基础上对不同的等级予以相应的积分。在此后的考核中实行累计积分，不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满分数后，可以开始用积分自主换取相应分值的福利，同时在原来积分的基础上进行相应的抵减，但剩余积分值不得为负。 　　二、作用 　　1、保持员工行为的一致性 　　绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前，努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中，实行持续积分。从心理学上讲，当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分；从经济学角度，在跨过“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达福利兑换点（X）之前行为的一致性和连贯性。 　　2、有效地留住员工 　　首先，在绩效积分奖励制度中，对员工的奖励是（弹性）福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后，企业要给员工以奖励，可以想象，如果奖励是奖金，那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前，一旦积分达到X值，员工获得奖金后，此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑；但是，以积分换取想要的福利，由于福利依附于劳动关系的存在而存在，只要员工开始享受积分福利，如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。 　　其次，绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。 　　三、内容 　　绩效积分奖励制度的设计通常包含以下几个方面： 　　确定绩效积分的项目。即明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、年度或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄追述积分、出勤积分、特殊贡献积分等。积分项目形式的选择具有较强的灵活性，可根据企业阶段性需求的特点来设计。 　　确定各个积分项目的积分额度标准。积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度(年度)绩效考核积分可依据员工月度(年度)绩效考核结果的不同奖励不同额度；司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。 　　确定积分奖励的形式。员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪假，工作餐，学历进修，子女教育补贴，助游，购物券，车补等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。 　　确定具体的积分规则。积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分账户的管理以及员工星级的升降规则等。 　　四、关键点 　　1、定等级 　　绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况，对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明，这一制度的出发点是要留住高绩效的员工，所以在等级设定时，在传统五个等级的基础上增加“杰出”；更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分，“良”和“中”分别赋2分和1分，而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大，并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力，鼓励一般员工更上一层楼，而对于那些持续低绩效员工，也会从心理上促成其退出，一举三得。 　　2、定“门槛” 　　在绩效积分奖励制度的制度设计中，企业会为员工设定一个福利享受的“门槛”，即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是企业会面临一个问题：这个“门槛”定多高合适？从制度设计的出发点来看，绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效，也就是说对于绩优员工而言，到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看，X定在240分，员工如果一直保持“优秀”的工作绩效，通过五年的时间，员工将可以开始享受福利，有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然，对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。 　　3、定“菜单” 　　制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”，福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力，否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作，即对福利“定价”。 　　五、注意点 　　应用绩效积分奖励制度要注意以下几点： 　　1、企业要具有一定的支付能力。绩效积分奖励不能替代周期性的绩效奖金或者绩效工资，正如再好的促销活动不能替代产品和服务的价值一样，绩效积分奖励是绩效奖金制度之外的补充，对于企业来讲，相当于一笔额外的福利性支出。对于处在创业期或者现金流不稳定，不充裕的企业来讲，实行绩效积分奖励反而不如加大绩效奖金的比例更能够促进员工的短期绩效，有利于企业顺利度过创业期或者资金短缺的阶段， 　　2、绩效积分奖励制度适用于企业员工流动率较低，员工与企业关系相对比较紧密，企业希望培养员工忠诚度的情形。由于绩效积分奖励是与一段时间(通常是1年或者以上)的绩效积累的结果相联系的，累积时间越长，产生优秀绩效行为越多，奖励越大，因此需要员工在企业服务较长的时间才有激励效果，如果员工流动频繁，员工与企业关系相对比较松散(例如房地产销售企业，酒店服务业等)，那就不适合采用绩效积分奖励制度， 　　3、绩效积分奖励要与小额优惠联系起来，做到奖励形式个性化和多样化。员工是否能在绩效积分奖励制度下受到足够的激励，要看奖励的东西对员工是否有价值，还有这项奖励是不是在员工的能力范围内可以得到，为此，一方面奖励形式一定要多样化和个性化，针对不同等级的积分设计相应的小额优惠菜单，菜单中的优惠项目要尽量丰富，具有吸引力，由员工根据自己实际生活工作需要选择奖励形式；另一方面，要精心设计绩效积分标准，做到恰到好处， 　　4、绩效积分的标准要精心设计，这里实际涉及到两套标准，一套是将员工的绩效行为转换为绩效积分的标准（绩效积分转换标准），一套是将绩效积分转换为奖励形式的标准(绩效奖励转换标准)，不同的绩效行为对企业的价值是不同的，而且不同绩效行为员工所付出的精力以及努力程度也是不一样的，所以在设计员工绩效积分转换标准时，要充分考虑不同绩效行为的价值差异，难度差异和可能出现的差异，设计绩效奖励转换标准，关键在于绩效积分等级的确定。绩效积分等级的级差一定要是递增的，同时要考虑到员工升级的可能性。员工升级的难度也应该是递增的，并且最好要有降级的机制。要保证一段时间内绩效良好的员工都可以享受到小额优惠，同时享受最高等级优惠的员工一定是少数非常优秀的员工，绩效积分等级确定以后，要考虑企业能够支付的人工成本的额度，估算不同绩效积分等级可能的人数，从而确定不同绩效积分等级的奖励额度，并根据奖励额度设计小额优惠的形式和内容， 　　5、绩效积分奖励制度更适用于中层以下的普通员工，小额优惠对于收入相对较高的企业高层人员来说激励效果不会太显著，同时，企业中高层人员的绩效衡量主要是关注一个周期的结果，而企业的绩效结果本身形成周期就比较长，不存在短期的绩效积累问题，因此在奖励形式上更多是与企业的绩效结果相联系，而不是绩效周期中的绩效行为累积，企业高层人员更适合于采用年薪制和特殊福利计划。 　　六、对现有制度体系的突破点 　　1、理念挑战 　　为了留住员工，从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设：要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意，企业只能听之任之。 　　绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户，企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外，还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中，高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”！ 　　2、中期留人 　　从现有的留人制度的时间跨度来看，可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内，而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层，绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”，并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏，充分发挥这一制度的中期留人的功效

九、企划的绩效和业绩怎么挂钩？

企划可以设置与其业绩挂钩的绩效方案，例如活动效果相关的集客数量，人员满意度，销售数量等。

十、绩效薪酬是根据什么决定的薪酬？

绩效薪酬是根据个人工作表现，工作实际效果决定的薪酬