企业胜任力评估体系分析？

一、企业胜任力评估体系分析？

胜任排行纬度标准评测 组织文化，领导力 战斗榜

1组织文化，对公司企业文化理解

2.领导力，公司运营掌握，大局观

3.日常实践总结

二、如何保证员工胜任力评估标准？

首先制定严格的考核制度，需要员工遵守

三、销售人员的胜任力评估方案？

销售人员胜任力评估方案，这其实是一件特别简单的事，对销售人员来说，销售额就是决定一切的评估方案，只要拿出你的销售额，就可以通过评估

四、胜任力和胜任力模型的区别？

前者指各体的能力，后者是考察能力的方法。

五、胜任力职业风险与发展评估怎么测？

这个要看他以前做过什么工作，是否有这方面的经验，他的学历教育背景怎么样。

六、基于胜任力的绩效评估体系说法正确的是？

绩效评估的基础收集信息，绩效评估可以衡量员工的工作能力，绩效评估可以激励员工更好的工作，绩效评估就是上级对下级员工工作评估

七、胜任度评估流程分为几步？

胜任度评估分为四步：

第一步：选择素质能力评价要素

首先根据企业文化价值导向、管理者所承担的岗位序列特征，确定岗位胜任的关键素质能力评价要素，如果企业之前曾经做过素质能力模型，就可以直接引用模型中的素质能力项作为评价要素了。例如某企业企管部经理的素质能力评价要素为：

素质能力评价要素

素质能力评价要素

胜任力评价第二步：界定关键行为观察点，设计评价问卷

如果让员工单纯针对评价素质打分评估，由于每个人对于什么叫“责任心、大局观”等有不同的理解和认识，因此问卷评价打出来的分数也就会带有评估者个人的主观因素，从而影响评价结果的客观性、有效性，因此在评价要素确定后，还要针对每一素质能力项，找出具有代表性的关键行为观察点，并对关键行为观察点进行行为描述，以此作为问卷评价的题目设计。如对“责任心”的评价要点

责任心的评价要点

责任心的评价要点

胜任力评价第三步：实施问卷评价、访谈评价

根据上级、下级、同事、关联部门同事四个维度，确定每位被评估者的评估人，并组织这些评估人对被评估者进行问卷评价、参与访谈评价。在实施评价的过程中，要注意向员工讲清楚评价的目的和出发点，公司是为了改进提升，还是为了人事任命，并且申明顾问将对访谈信息进行严格保密，对于搜集的原始信息仅用于提供共性、真实信息撰写报告，绝不会透露给企业方的任何人，以打消被访谈都顾虑，以便顾问能够采集到更多真实、富有价值的第一手资料。

胜任力评价第四步：评价数据处理，撰写评价报告

根据被评价人在上年度业绩中的位置排名，以及本次素质能力评价最终成绩的位置排名，在“管理称职度矩阵图”中找出被评价人的具体位置，如右图1所示“张国华”的素质能力成绩、业绩水平均高于中位值，处于第一象限，其称职度较高，说明张国华个人的素质能力与岗位的任职要求匹配度较高。

管理称职度矩阵图

图1 管理称职度矩阵图

通过被评价人与所有参与评价者的平均成绩的对比分析，还可以找出被评价人的突出优势、明显弱项，这样既为公司的用人决策提供参考依据，又为本人的改进提升指明努力方向。

如对张国华评价分析显示：被评价人具有较强的大局观念和上进心，从不计较个人得失。但存在着工作主动性欠缺的问题，经常是被动响应需求，当工作中出现问题时，也缺乏主动承担责任的气魄。总体来讲，作为技术工作者，被评价人善于学习、借鉴，具有一定的技术专业能力，能够为公司解决一些常见的技术问题；但作为一名中层管理者，被评价人部门管理松散，也不善于调动他人及下属的工作积极性，遇到问题偏重于单打独斗；对员工的奖惩有时候也受与当事人的人际关系、个人情绪的影响而偶有失客观公正的现象发生。

八、什么是胜任力？

胜任力：是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。

九、胜任力的内容结构？

对岗位职责的熟识度，对岗位要求的胜任度，是最主要的内容

十、通用胜任力是什么？

对某项工作某人能不能按照要求很好完成。