风险管理的后台职责？

一、风险管理的后台职责？

岗位职责:

1、负责结合内外部风险政策，设计事业部风险管理的工作指引和运作流程；

2、参照公司风险资料库，跟踪事业部各业务情况，制定并定期更新各类业务的风险清单，发出风险预警；

3、负责将风险清单进行状态和风险程度的等级排序，分析风险来源及影响，并按优先级风险列表，制定相应的风险应对举措；

4、制定风险监督机制，定期出具风险评估常规报告，对风险应对举措的执行改善情况进行追踪和通报；

5、其他专项风险监察及流程搭建工作；（如：招标管理流程内部监察工作）

6、上级领导安排的其他事项。

二、风险管理岗位职责？

1、协助制定、有效推动和执行财务公司合规政策、合规管理程序、合规计划等；

　　2、根据财务公司制度、行业规范，制定公司法律合规制度、工作规范及流程，并组织实施；

　　3、组织提供法律合规咨询服务、开展合规检查；

　　4、负责财务公司各类诉讼、仲裁案件及其他法律纠纷的组织处理；

　　5、管理合同文件法律审核工作和对外聘律师考核工作

　　6、负责组织财务公司法律合规风险方面的培训；

　　7、财务公司案件防控与内部控制管理工作。

三、风险控制管理办法？

风险控制的基本方法是什么

风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。

1、风险回避

风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法：

(1)投资主体对风险极端厌恶。

(2)存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。

(3)投资主体无能力消除或转移风险。

(4)投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。

2、损失控制

损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。

3、风险转移

风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。

(1)合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。

(2)保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。

4、风险保留风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。

(1)无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。

一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。

(2)有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。

四、风险管理英文岗位职责？

1、在行领导的领导下，负责全行信用风险、市场风险、操作风险和合规性风险的管理工作。

2、拟定风险管理政策与程序，经批准后公布实施。根据实施情况定期检讨和修订，并组织制定相应的实施细则。对各业务单位制定的具体业务流程和指引进行检查，对其中不符合风险管理政策与程序规定的提出修改意见，反馈给有关单位修订。

3、制定、跟踪并完善全行性的信贷政策、风险管理制度和办法，以及信贷决策规则和流程，拟订信贷业务审批权限。

4、负责全行信贷产品管理的调研、审批和相关管理办法的制定和完善工作。

5、负责对分支行风险管理部门的管理、考核与业务指导，负责对分（支）行信贷业务的现场和非现场检查，负责对分（支）行放款审核中心的管理工作，负责全行贷款风险分类的核查和管理工作。

6、负责对总行公司业务部授信管理处及风险经理在整体职责履行方面进行评价、监督检查和考核，并参与授信管理处负责人及风险经理的选聘工作。

7、负责对信贷审批工作的后评价。

8、编制、汇总各类风险管理报告，按照规定及时向行长办公会和风险管理委员会汇报。负责提供监管机构、评级机构及其他单位所要求的银行风险管理信息。负责董事会风险管理委员会、关联交易委员会、预警委员会安排的日常工作。

9、负责全行信贷资产组合管理，包括测量组合的风险；对行业、目标客户、现有客户等进行研究，编制研究报告，拟定我行信贷组合战略方案；分析信贷组合绩效。

10、负责建立和维护公司客户信贷风险评级体系及定价模型，负责CECM系统和个贷系统管理。

11、负责统筹对零售授信管理中心和实施正式方案分行的对公授信管理中心的管理。

12、负责全行信贷风险管理培训，建立信贷人员的准入与资格认证制度。

说明：

1、法律合规部已不再作为我部二级部门，根据职责分工其负责全行合规性风险的管理工作，故以上职责中合规性风险管理（第1条）不再为我部职责。

2、根据行办会相关决议，授信后管理职责由公司部调整到风险管理部，根据新分工以上第6条调整为：负责组织、监督、检查分行的授信后管理工作，负责向银行管理层及时汇报全行授信后管理工作情况、存在的问题，并提出工作建议，通报监督、检查情况及发现的各种问题。

五、风险管理部门的职责？

风险管理部，顾名思义，就是在银行评估、管理、解决业务风险的部门。银行的业务风险主要有：信贷的还款风险、会计的结算风险、新业务的试水风险、财务的管理风险、业务文件的法律风险等等。所有这些风险的控制，特别是前三类业务的风险控制，都是由风险管理部牵头制订解决办法的，至于日常的执行工作，则各有部门落实实施。

理论有些枯燥，举个例子吧，比方说国务院的安监会，就有些类似银行风险管理部的味道，不管哪出问题，出安全事故，他都有份，安监会想没责任，就必须平时多下功夫，协助其他部门一起控制好各自的业务风险。

小妹妹，明白了吗？

六、声誉风险管理部门职责？

1.研究提出全面风险管理工作报告;

2.研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制;

3.研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告;

4.研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控;

5.负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案;

6.负责组织建立风险管理信息系统;

7.负责组织协调全面风险管理日常工作;

8.负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作;

9.办理风险管理的其他有关工作。

七、企业如何落实法律风险管理职责？

公司的风险具有多面性，有经营风险、财务风险、法律风险、市场风险、决策风险等等，而法律风险只是公司生存与发展过程中的一种风险类型。但是法律风险的管理工作却依然是在整个公司运营过程中的重要工作之一，因此需要通过法律风险管理工作，来减少和避免法律风险的发生，从而最大程度上维护公司的经营成果，减少损失的发生。

1，首先，开展公司法律风险管理工作的最关键点是要强化公司法律风险管理意识。因为良好的意识是提高法律风险管理水平的基本保障，只有整个公司尤其是公司的管理层有了较强的法律风险管理意识，才能足够重视法律风险管理工作在整个公司发展与管理过程中的重要地位，才能使得法律风险管理工作有了意识形态上的保障。

2，其次，开展公司法律风险管理工作需要及时巩固法律风险管理工作在公司管理中的重要地位，并建立相应的管理机制，以此确保法律风险管理落实到实际的公司管理的每个环节当中去，只有这样才能发挥实际的效用。

3，再次，开展公司法律风险管理工作需要扩大宣传。任何管理工作的顺利开展都需要做及时到位的宣传工作，没有宣传，无法深入人心，也无法获得广泛的支持，使得整个法律风险管理工作失去支持的文化氛围。

4，同时，开展公司法律风险管理工作具体的承担部门，例如公司的法务部门需要在开展工作过程中积极引导公司的管理层参与其中，才能使得公司的法律风险管理工作有了公司领导层的支持，才能使得法律风险管理工作有公司权力的支持，才能顺利开展法律风险管理工作。

5，另外，开展公司法律风险管理工作，需要提高公司全体员工的法律知识和风险管理意识。只有这样才能将全体员工的积极性调动起来，在减少法律风险管理工作阻力的过程中，将风险管理、经营管理、法律纠纷处理等纳入到公司法治化的过程中去。

6，另另外，开展公司法律风险管理工作，需要建立相应的风险控制机构或者组织。公司法律风险管理工作的开展需要有领导机构予以具体负责，并对法律风险管理工作进行绩效考核和监督改进，否则没有领导机构或者组织的法律风险管理工作将是一盘散沙，没有执行力、也没有执行效果。

7，最后，开展公司法律风险管理，需要建立公司制度的标准化和合同管理的规范化。公司法律风险管理最基本的、也是最实质的要求就是建立公司制度的标准化和合同管理的规范化，只有这样才使得公司法律风险管理工作有章可循。

八、电力风险管理部岗位职责？

保证线路运行安全，保证安全用电。

九、建行风险管理部工作职责？

1、信贷审查；

　　2、风险识别、计量和分类（含五级分类、信用等级管理）；

　　3、客户（或项目）整体风险控制，贷后风险分析与监控、贷后管理情况检查、风险预警等；

　　4、行业、国家或区域、产品风险分析、监控和预警；全行信贷资产组合整体风险监测、分析，提出各行业、国家或区域、信贷产品的风险限额、风险防范措施及风险限额调整建议等；

　　5、信贷政策制度的制定与管理。

十、IT外包时怎样控制风险管理？

外包是一种合同协议，组织提交IT部门的部分或全部控制给一个外部组织，并支付费用，签约方依据合同所签订的服务水平协议，提供资源和专业技能来交付相应的服务。　　外包不仅仅是一个成本决策，也是有效管理的战略决策。服务质量、服务可持续性、控制步骤、竞争优势、技术知识等都是外包服务要考虑的内容。