企业风险的外部因素具有什么特点？

一、企业风险的外部因素具有什么特点？

因为这种风险不但影响公司在国内的经济行为与效益，还直接影响公司在海外的经营效益或投资效益。

（1）它带有主观意识。

因为它取决于在一定时期内公司预测未来现金流动量的能力，而公司预测这种能力是干差万别的。

（2）它不包括预测的汇率变动。

因为公司管理当局或广大投资者在评价预期收益或市场价值时，已把预期汇率变动考虑进去了。

（3）其风险影响比交易风险和折算风险大。

二、企业外部环境变化引起的风险是什么风险？

企业外部环境变化引发的风险指的是企业由于外部环境发生变化而面临的各种风险和不确定性，包括经济发展趋势、政策变化、国际金融环境和行业竞争状况的变化。这些变化给企业带来一系列的挑战和压力，包括降低产品价格的能力、降低成本的程度、计划运作的及时性、维护市场份额的能力、保持财政、贸易和金融系统的稳定性等。因此，企业面临的风险源由其外部环境变化带来的变化所决定。企业必须正确识别和及时应对这些风险源，以减轻对企业经营发展的负面影响。

三、以控股方式的企业的风险如何避免？

我国目前实行的是分业经营与分业监管的体制，但是，随着金融业的发展，特别是在面临着银行资产项目过于集中、券商融资渠道不畅、保险资金投资效益低下等问题的情况下，一些金融机构开始以控股的方式扩张业务范围，由此也带来一个紧迫的问题：如何在分业监管体制下对金融控股公司实施有效监管，防范化解其风险。金融控股公司面临的特殊风险　　金融机构通过并购扩张，实行混业经营，可以增强资本实力，加强货币市场、资本市场与保险市场之间的合作、沟通和融合，促进经济效益和社会总效益的提高。但是，金融控股公司由于内部存在复杂的组织结构和关系网络，以及各项创新的金融业务，除了要面对各项金融业务的一般风险之外，还会面对由“控股公司控股”这一组织架构所带来的“特殊风险”。　　(一)系统风险。　　风险传递可能扩大风险。由于客户一般将金融控股公司作为一个整体看待，如果其内部某一部门出现问题，风险就会传递到其他部门，导致整个控股公司的形象、声誉和信用能力受到损害，最终可能使控股公司总体偿付能力和稳定性下降。　　资本重复计算使抗风险能力大打折扣。为了实现资金利用效率的最大化，金融控股公司可能会在母公司和子公司之间多次使用同一笔资本，而实际上控股公司“净”偿付能力或“合并”偿付能力远低于控股公司成员“名义”偿付能力之和。资本重复计算意味着有限的资本要承担多倍于自身的风险，是一个巨大的隐患。　　复杂的内部结构和大量关联交易使风险无法准确判断。金融控股公司最大的问题就是内部的关联交易问题，有的关联交易高达几个亿甚至十几个亿。关联交易可能导致风险传递，使得经营中发生的困难更加复杂化。金融控股公司内部结构和关联交易的复杂性使得投资者、债权人，甚至公司最高管理层都难以了解公司内部各个成员之间的授权关系和管理责任，从而无法准确判断和衡量公司的整体风险。　　(二)不透明结构的风险。　　规避监管导致的风险。受利益的驱动，只要不同的金融专业监管体系之间存在着差异，金融控股公司就可能采取规避监管的行为，建立一种阻力最小的组织模式，比如使不受监管或监管程度较低的金融机构成为控股公司的控制主体。这二行为会增加各监管部门对相关金融机构进行监管的困难，从而使风险隐藏或直接导致风险。　　内部贷款风险。向各级子公司贷款是母公司对子公司进行有效控制和实施控股公司发展战略的重要方式，但是，由于金融控股公司的结构过于复杂，贷款人很难把握贷款的使用情况，负责监管这些子公司的部门也难以准确判断资金的来源。　　不透明结构风险。金融控股公司规模越大，参与的企业越多，关系越复杂，监管者就越难正确地判断金融机构的风险。这种不透明的组织结构首先会使控股公司内部各部门之间的协调和沟通更加困难，在危机发生初期无法事前预警，最终造成灾难性的后果。　　(三)控股公司内部的利益冲突带来的风险。　　经营目标有冲突。金融控股公司内部有些子公司之间的利益在本质上是相互冲突的。如银行储蓄的投资者的主要目的是寻求“金融资产的安全性”，但如果控股公司为追求高额利润而把银行资金用于证券交易，则违背了投资者的“安全性”意愿。类似的还有控股公司内的基金经理专门购买本控股公司关联企业的股票，而不管其赢利性和安全性如何等。　　公司成员的决策自主权受到限制。出于安全等因素的考虑，金融控股公司可能将子公司管理层的某些权力上收，使之在经营和决策方面受到很多限制，由此可能带来风险。加强对金融控股公司的监管　　面对全球化金融竞争的严峻挑战，面对金融控股公司兴起的趋势，我们应尽快着手建立完善的监管体系和风险监管机制。　　(一)完善金融控股公司的监管机制。　　树立以功能性监管为主的监管理念。金融控股公司打破了分业经营的界限，使得不同监管部门之间的监管难以准确实施，所以应当树立功能性监管理念。功能性金融监管概念是由哈佛商学院罗伯特·默顿最先提出的，指依据金融体系基本功能而设计的监管，由专业分工的管理专家和相应的管理程序对金融机构不同业务实行监管，它能够实施跨产品、跨机构、跨市场的协调，且更具连续性和一致性。我国金融体制改革方案中考虑了这种趋势，成立了银监会，与证监会、保监会分别实施对银行、证券公司、保险公司的监管。　　建立不同监管机构之间的协调机制。金融控股公司从事综合性金融业务，需要各监管机构之间加强协调配合。我国现在实行分业经营，不同监管机构的合作有一定的困难，彼此之间的信息交流也可能受阻，因此建立跨行业监管当局之间的有效信息共享机制就十分必要。建议建立监管联席会议制度，由“三会”派驻代表构成一个沟通平台，避免监管规章制度上的冲突，协调各自对金融控股公司的监管举措。同时，还要积极发展信息共享网络，开发相应的信息系统，更好地为监管服务，节约监管成本，提高监管效率。　　将信用评级纳入到监管体系。在当前的分业监管体制下，还不能对金融控股公司的经营状况和风险程度进行总体监控和系统性评估。建议借鉴美国“骆驼评级系统”，尽快正式制订出标准化的全国通用的信用评级指标体系，从整体上对金融控股公司经营状况和风险程度进行监控和评估。　　(二)完善金融控股公司的内部治理结构。　　制定资本充足性标准。金融控股公司的子公司从事大量的证券经纪自营、保险等非银行金融活动，这些活动对资本比率的要求应当高于银行活动的要求。因此，应针对不同类型的金融控股公司制定不同的资本标准，有效地揭示金融集团所承担的主要风险，或发现金融集团内部结构上的潜在缺陷。　　完善公司治理结构。我国《商业银行法》规定，商业银行在中华人民共和国境内不得向非银行机构和企业投资，但并未禁止金融与工商业之间以控股公司形式相结合，由此出现了如光大集团一类的具有顺向联系的所有权结构(金融控股工商业)，也出现了如鲁能控股蔚深证券、湘财证券、英大信托等具有逆向联系的所有权结构(工商业控股金融)。我国金融控股公司的架构是选择诸如英美式的“保持距离型”，还是日德式的“紧密结合型”，是向“价格性银行”靠拢，还是向“关系性银行”转移，对向金融领域渗透的产业资本的所有者有哪些规定和条件要求，这些问题都必须尽快明确。此外，还要重点检查金融控股公司以及各子公司内部自律机制的建设及执行情况，因为金融机构的内部控制是金融监管的基石，只有金融机构形成了严格的内部控制，外部监管才可发挥作用。　　控制过度的风险集中。我国应该明确规定，多元化金融控股公司必须向监管当局报告有关控股公司对风险集中进行确认、监控和管理的制度和政策，每一个被监管的子公司必须满足专业监管机构制定的对风险集中的限制标准；控股公司向某一交易对手或附属机构的信用风险暴露超出控股公司资本的15%时，必须向监管当局报告并说明情况等。　　增加控股公司组织的透明度。透明度是多元化金融控股公司的一个核心风险问题。对透明度的监管，一要统一标准，主要包括两个方面：一方面要逐步统一对金融控股公司与其他金融机构的监管标准，保证公平竞争；另一方面要逐步统一对金融控股公司内银行、证券、保险机构监管的标准，实现统一、综合监管，防止出现漏洞。二要遵循并表监管、综合评价的原则。对金融控股公司的监管应采取有分有合的方式，在对控股公司和各附属公司分别监管的同时，负责监管母公司的监管部门应实施对控股公司的并表监管，在此基础上对其风险和管理进行综合评价。这样可以避免对金融控股公司的资本充足率、资产负债规模、盈利水平及资产净值的重复计算，更真实地反映控股公司的整体经营风险和发展能力，从而更有利于防范和控制风险。　　防止关联交易。防止关联交易是金融控股公司监管的重点，为此必须制定严格的法规条例。应要求母公司定期披露公司治理结构和控股结构的变动，定期向监管机构汇报关联交易的全部情况，同时对以前的合法交易进行跟踪监测。应要求母公司在子公司之间设立“防火墙”，对不良的关联交易予以严格限制，对超过一定金额的关联交易，必须经监管部门专门审查。还应规定母公司对公开信息的准确性负全部责任，必要的时候由监管机构进行核实，这样比直接进入子公司获取资料要容易和有效得多。　　设立控股公司援助机制。金融控股公司应成为其附属银行的“力量源泉”，随时准备在遇到支付危机的时候提供附加资本。这样可对银行起保护作用，有利于提高金融的稳定性

四、公司经营如何规避风险？

公司要怎样规避风险，就必须要明白，何为风险？

风险，就是公司在未来运营中的某一时间段所遭受的损失。

风险的种类，又分内部风险和外部风险。

公司内部风险，顾名思义，就是发生在公司内部运营层面上的风险。风险主要爆发于公司内部管理规章制度缺陷、公司运营战略方向错误、公司资金筹集运用错误、公司股东及员工道德问题、公司组织结构缺陷等等方面。内部风险总体可以归纳为以下几点:

a 流动性风险

b 战略性风险

c 操作性风险

d 道德性风险

公司外部风险，主要是由公司外部市场、经济环境、政策环境变化而给公司带来的损失。其爆发点主要是:

1 市场情况变化给企业带来损失；

2 汇利率市场变化给企业带来损失；

3 同业竞争给企业带来损失；

4 经济环境周期性变化（通胀或通缩）给企业带来损失；

5 法规政策调整变化给企业带来损失；

6 公司交易对手违约失信给企业带来损失；

7 其他外部事件给企业带来损失。

综上所述，风险是同时存在可控和不可控的。在公司运营中，就要针对风险的性质，进行风险控制管理。如何进行风控管理，就要建立风险规避、风险转移、损失控制、风险保留等风控方式。在具体措施上，可以从下面几点入手:

首先，必须明白:公司所有的经营活动都是存在风险的。

第二，在公司顶层设计初期，就要考虑到商业模式运行时所面临的各种风险，并相对应的做出规避风险预案减少损失。

第三，制定科学严谨、便捷可行的财务制度、资产管理制度、业务流程制度等各种内部管理制度。

第四，在公司的各个运营层面上设立风控职能部门或岗位，在行政上建立风控管理体系。

第五，合理利用资金，合理筹集资金，严格遵守审计规则。

第六，公司要建立后备金制度，即在风险发生后保证公司的资金正常。

第七，公司对外投资业务，要尽量把风险分散或许转移。

第八，在公司文化层面上，要积极倡导股东及员工树立“风控优先、全员有责”的理念，加强对他们的职业操守培养。

第八，遵纪守法，紧跟政策。

以上是本人的简单见解，往大家阅后多多指正。

五、什么是外部风险和内部风险,写创业策划书里面的不明白外部风险和内部风险，求高人解答？

外部风险：就是外界带来的影响因素，指外在因素。

内部风险：就是指个人或者团体里面存在的风险危害因素。

六、岗位外部环境风险及防控措施？

风险点：社会交往不注意把握分寸，容易造成不良影响。防控措施：提高交友标准，注意时间和场合。2、风险点：不能很好地抵御市场经济的冲击，受“人情关”、“金钱关”的困扰，不能正确把握自己，违背原则办事。

防控措施：树立正确的价值观、地位观、权力观、财富观，正确处理好工作与个人之间的关系，自觉抵御市场经济和人为因素冲击。

七、企业如何做好风险管控？

风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。

风险无处不在，规避风险，获得最大利润是每个企业的最终目的。

企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。

一、企业战略管理

1.企业战略管理的概念

企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁；评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。

2.战略管理的内容

战略管理活动通常划分为三个基本阶段，即战略制定、战略实施和战略评价和控制。 战略制定阶段包括环境研究、企业发展方向、任务的确定，长期目标、战略方案的制定选择，是企业战略管理的关键。战略实施阶段的主要任务一般包括政策设计、年度目标的制定和分解、资源配置、组织调整、企业文化重塑等，是战略管理的行动阶段。战略评价和控制阶段的主要任务是将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况调整既定的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的对全过程的总体性管理。

3.企业战略管理的任务

企业战略管理的任务主要包括：

（1）确定战略目标；

（2）找到实现目标的最佳途径；

（3）有效地进行企业资源优化。

4.加强战略管理的重要性认识

企业战略是企业生存的基础，是企业竞争成败的决定因素，综观众多企业的失败教训，多发生在其战略管理的失误上，所幸这已经引起企业和企业家们的普遍关注。企业战略的制定和实施，首先是企业对内外环境识别的一个过程。一个企业只有在识别到外部环境存在的机遇与威胁，又认识到内部条件的优势与劣势，才能制定出与企业发展实际相匹配的战略规划。在经济全球化和技术高度发展的新环境条件下，企业的生存、发展面临前所未有的竞争压力。企业只有制定愿景清晰、方向明确的战略，才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。

5.企业战略管理的特征

企业战略管理，是运用战略对整个企业进行的管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的经营管理。企业战略的基本特征主要包括：全局性；长远性；匹配性；相对稳定性；竞争性；规律性；风险性。

二、 风险

1．风险的定义

风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。这种不确定性存在两种可能的发展趋势，一是未来实际结果比人们事先的期望结果要好，这是风险收益，另一种是比人们期望的结果要差，此时是风险损失。

2.风险的特征

（1）客观性。客观性即风险是客观存在的，不以人们的意识为转移的。

（2）不确定性。风险随着环境的变化而变化，而环境的变化有时是突发的，加上人们认识和控制能力的有限性，使得风险发生的具体时间、空间和形式充满悬念。

（3）两面性。风险损失的另一面就是风险收益，损失和收益是一体、共生的。

三、风险控制

1.风险控制定义

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。

2.风险控制方法

风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。

（1）风险回避。风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。

（2）损失控制。损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。

（3）风险转移。风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。

（4）风险保留。风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。

四、企业战略管理与风险管理

企业战略管理过程分为:战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。

战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键内外因素进行分析。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。 战略风险是从战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、收益的损失、信用下降、信息缺失、组织缺失、文化缺失等。但企业活动是处于一种变化多端的竞争环境当中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、竞争风险和商誉风险三个部分。运营风险是企业在核心运作过程出差而产生的风险;竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使得企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降低到最低，这样企业才有可能在行业中立足。

五、如何进行战略管理，降低风险

经过长期的研究，战略管理已发展成管理研究领域中的一个重要分支学科，企业为进一步加强战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面做出努力： 1．扩展企业战略的空间 首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源。 2．加强领导培训，提高其自身能力 企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。 3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键 当员工不认同战略决策时，就会有抵触情绪。如果一个企业的员工不理解企业制定的战略，不明白企业所创造的价值何在，那么，他们将难以理解面对的多样选择。如果销售人员不知道战略，他将不知道向谁销售；如果工程技术人员不知道战略，他将不知道产出什么。如果员工能够参与战略管理，了解企业战略制定经过，就很容易认同战略、理解战略。 4、寻找市场空隙战略 中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息。 5、加强企业人力资源管理 现代企业的竞争根本上是人才的竞争，任何有效的战略都是由人来制定和实施的，因此，企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。当前我国中小企业主要存在人力资源管理理念滞后；缺乏科学有效的人才引进与开发机制；人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。其存在问题主要有两个方面的原因：一是员工自身能力有限；二是缺乏让员工充分发挥才能的机制。因此，可以靠更新观念,建立正确的人才观；加强员工的培训，重视员工的个体成才；建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制；建立科学的分配制度,完善激励机制等方面提高中小企业的人力资源管理水平。 6、特色经营战略 中小企业一般无法做到大型企业那样的规模经营，这就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。

六、结论

缺乏战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏长期的策略。企业的战略研究已成为提升企业核心竞争力的重要途径，只有愿景清晰、方向明确的企业，才能在当今激烈的市场竞争中发展壮大。

八、企业外部监督对完善内部控制的作用？

1、保证国家的方针、政策和法规在企业内部的贯彻实施。贯彻执行国家的方针、政策和法规，是企业进行合法经营的先决条件。健全完善的内部控制，可以对企业内部的任何部门、任何流转环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题，都能及时反映，及时纠正，从而有利于保证国家方针政策和法规得到有效的执行。

　　2、保证会计信息的真实性和准确性。健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实的反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错弊，从而保证会计信息的真实性和准确性。

　　3、有效的防范企业经营风险。在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它通过对企业风险的有效评估，不断的加强对企业经营风险薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，是企业风险防范的一种最佳方法。

　　4、维护财产和资源的安全完整。健全完善的内部控制能够科学有效的监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效的纠正各种损失浪费现象的发生。

　　5、促进企业的有效经营。健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而是各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。同时，由于严密的监督与考核，能真实的反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，通过工作效率，从而促进整个企业经营效率的提高。